Kuidas inspireerida töötajaid koos rohkem saavutama

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 03:53

Assistendid on tulus investeering.

Juht ei tohiks kõike oma kätega teha, sest nii ei õpi tema meeskond midagi ning ta ise jätkab ebaolulistes detailides tuhnimist. Treener Dan Sullivan ja psühholoog Benjamin Hardy on veendunud, et õigem on kontrollist lahti lasta ja õppida ülesandeid delegeerima. Nad nimetasid seda meetodit "Kes, mitte kuidas": sobiva töövõtja leidmine on palju tõhusam kui mis tahes probleemi iseseisva lahendamine.

Seetõttu peavad transformatiivsed juhid eelkõige inimesi arendama ja toetama. Viimane muutub iseseisvamaks ja juht saab tegeleda strateegiaga, mitte mikrojuhtimisega. Sullivan ja Hardy on raamatu Kes, mitte kuidas autorid. Valige koostöö konkurentsi asemel. Field Publishing Studio loal avaldab Lifehacker 5. peatüki.

2008. aastal asus Nicole Whipp Michiganis advokaadina tööle. Seda riiki on autotööstuse kriis eriti rängalt tabanud. Töö leidmine olemasolevas advokaadibüroos oli peaaegu võimatu, nii et Nicole otsustas asutada oma ettevõtte.

Järgmised poolteist aastat töötas ta 80–100 tundi nädalas. Nicole mitte ainult ei esindanud kliente kohtus, vaid trükkis ka juriidilisi dokumente, otsis vajalikku infot, vastas kirjadele ja veetis tunde klientidega telefonis. Enda sõnul keerles ta nagu orav rattas.

Nicole'i elu on pöördepunktis. Ta oli nii kurnatud, et mõtles advokaadikarjäärist loobumisele. Pikka aega ei saanud kõike ise teha, tehes kolme-neljaliikmelise meeskonna tööd. Ta ei rahunenud üldse, tema peas keerles lõputu nimekiri sellest, mis veel tegemata jäi. Tal polnud aega taastuda. Tal ei jätkunud jõudu lähedastega suhtlemiseks. Lisaks kavatses ta lapsi saada, mis kindlasti ei mahtunud ajakavasse.

Midagi oli vaja muuta.

Emaks saamiseks vajas ta aja vabadust. Ta soovis ka rahavabadust, et pakkuda oma perele elu, millest ta unistas. Vaatamata kõigile kulutatud pingutustele, tervisele, andekusele ja meeletutele töötundidele, ei küündinud tema aastane sissetulek kunagi kuuekohaliseni.

Nicole otsustas ametist mitte lahkuda, vaid töö täielikult ümber korraldada. Ta palkas esimese töötaja … mis osutus katastroofiks, sest Nicole ise ei saanud aru, mida ta tahab ja kus ta abi vajab. Ta tegutses kiirustades ja reageeris esilekerkivatele probleemidele, mitte ei mõelnud strateegiliselt. Kuid tema esimene töölevõtmise kogemus andis talle mõned olulised õppetunnid. Aja jooksul õppis ta rakendama põhimõtet "kes, mitte kuidas".

Nicole mõistis, et teised inimesed on suutelised enamiku tema ülesannetega hakkama saama ja sageli teevad nad seda palju paremini. Ta leidis ka, et puhkus ja töölt vaba aeg mõjutavad suuresti tema õnne ja enesekindlust, mis omakorda mõjutab tema töötulemusi ja sissetulekuid.

Iga kord, kui investeerite oma ideedesse, kasvab teie otsustavus neid ellu viia. Investeerides esimesse töötajasse ja saades valusaid õppetunde, muutus Nicole’i otsusekindlus tugevamaks. Kui investeerite millessegi, pühendute sellele rohkem.

Nicole'i kasvav sihikindlus sundis teda selgemalt mõistma, mida ta elult tahab: kus ta tahab elada (selle tulemusena kolis ta perega Hawaiile), kui palju ja milliste projektide raames töötada, kui palju teenida.

Ülesannete selge mõistmine võimaldas meil kokku panna võimsa pühendunud assistentide meeskonna. Nüüd on tal mitu alluvat, kes on koolitatud, et aidata neil soovitud tulemusi saavutada. Nicole ei tegele mikrojuhtimisega, kuid on vajadusel valmis oma meeskonda toetama. Ta on pühendunud töötajatele ja annab endast parima, et aidata.

Nicole püüab toetada inimesi, kes tema heaks töötavad, sest ta usub neisse. Näiteks ühel päeval võttis ta ärikonverentsile kaasa assistendi. Ühe harjutuse ajal pidi igaüks kohalviibijatest kaks minutit püsti tõusma ja endast rääkima. Nicole'i assistent oli hirmul ja tahtis ülesandest keelduda, kuid Nicole veenis teda proovima.

Assistent tegi harjutust vastumeelselt, konverentsi käigus kasvas tema enesekindlus ja ta muutus eesmärkides tugevamaks. See kogemus vallandas tema isikliku muutuse. Piinlikkusest ja ebakindlusest aitas üle saada ülemuse toetus.

Nicole'i jaoks on oluline pürgida kindlate tulemuste poole ja kaasata meeskonda. Selleks ei tohiks te lubada alluvatel endas kahelda. Nad peavad silmitsi seisma raskustega ja õppima neid ületama. Vastasel juhul ei julge nad kunagi ega pühendu teie eesmärgile – ja oma eesmärkidele.

Nicole’i võib julgelt nimetada transformatiivseks juhiks.

Psühholoogide väljatöötatud transformatiivse juhtimise teooriat peetakse tänapäeval juhtivaks juhtimise teooriaks kogu maailmas. Transformatiivsed juhid kehastavad nelja omadust.

1. Individuaalne lähenemine: sina juhina kuulad iga meeskonnaliikme vajadusi, tegutsed coachi või mentorina ja arutad probleeme. Oskad empaatiat ja tuge, räägid otse välja ja sead meeskonnale ambitsioonikad eesmärgid, pakkudes võimalusi professionaalseks kasvuks. Austad kõiki ja tunnustad nende isiklikku panust meeskonda.
2. Arukas väljakutse: Juhina oled teiste inimeste arvamuse suhtes kriitiline, oskad võtta riske ja võtta meeskonnaliikmete ideid tõsiselt. Ergutad ja julgustad loovust, julgustad töötajaid iseseisvalt mõtlema. Aidake töötajatel tõsta enesekindlust, et nad saaksid ise otsuseid teha ja riske võtta. Võtad õppimist tõsiselt, hindad selle pakutavaid eeliseid ja näed ettenägematutes olukordades võimalust midagi õppida. Kuulake meeskonnaliikmete küsimusi, vaidluste korral võtke vastutus lõpliku otsuse tegemise eest, kuidas probleemi kõige paremini lahendada. Te ei tegele mikrohaldusega.
3. Inspireeriv motivatsioon: sina juhina pakud ideid, mis erutavad ja inspireerivad sinu meeskonda. Innustad töötajaid püüdlema ambitsioonikamate tulemuste poole, väljendad optimismi tulevikueesmärkide saavutamise suhtes ja aitad näha tänastes ülesannetes mõtet. Iga meeskonnaliige peab tabama tugevat tähendustunnet, mis motiveerib neid tegutsema. Eesmärk ja tähendus annavad energiat, mis viib meeskonna edasi. Juhi ja strateegi jaoks on oskus missiooni jõuliselt ja veenvalt sõnastada uskumatult oluline oskus. Peate andma tähenduse igale töötajale nii selgelt, täpselt ja atraktiivselt edasi, et nad tahaksid rohkem pingutada, et täita talle pandud ülesandeid. Siis vaatavad nad optimistlikult tulevikku ja usuvad oma võimesse neile usaldatud ülesannetega toime tulla. Nad saastavad teie enesekindlust ja võtavad selle üle.
4. Idealiseeritud mõju: sinust juhina saad oma töötajatele eeskujuks kõiges, mis on seotud ülimalt moraalse käitumisega. Annate neile põhjust olla uhked ja loote meeskonnas kultuuri, pälvides nende lugupidamise ja usalduse. Põhjus, miks inimesed teid jälgivad, on teie isiksus. Teie väärtused on autoriteetsed. Inimesed tahavad olla sinu läheduses, sinult õppida, sinu eesmärke toetada ja sinu ideedega kursis olles läbida oma muutusi.

Soovitud tulemuste saavutamiseks pidi Nicole oma eesmärkidesse täielikult uskuma. Lisaks vajas ta inimesi, kes oleksid tema ideedele võrdselt pühendunud. Selleks oli vaja esmalt uskuda ja neisse investeerima hakata: seada ambitsioonikad eesmärgid ja aidata neil saada transformatiivseid kogemusi. Ta väljendas oma enesekindlust, vabastamata neid vastutusest oma töö osade eest.

Nicole on loonud tugeva ja pühendunud meeskonna, kes on võimeline ise hakkama saama. Isegi keset koroonaviiruse pandeemiat, kui ta elas Hawaiil ja meeskond jäi Michigani, pidi Nicole selgelt selgitama, mida on vaja saavutada.

Meeskond kujundas koheselt ümber tööpõhimõtted klientidega, kellest enamikul oli oht olla üle 70 aasta vana. Kõik läks hästi, töötajad said hakkama ja Nicole ei pidanud protsessidesse süvitsi süvenema. Vaatamata kriisi puhkemisele oli Nicole’i meeskonnal piisavalt enesekindlust ja paindlikkust, et raskustest üle saada, sest varem tuli probleeme ise lahendada ning nad teadsid, et nende juht usub neisse ka nii keerulises olukorras.

On kahte tüüpi kannatusi: pikaajaline ja lühiajaline. Valik on sinu.

Näidake abistajatele üles enesekindlust ja sihikindlust

Dan Sullivan Raamatu kaasautor, raamatu Kes, mitte kuidas looja.

Ettevõtjad on liikunud väljapoole "riskipiiri" ja liikunud "aja- ja jõusäästlikkuselt" "tulemuste ökonoomsusele". Neil pole garanteeritud sissetulekut, keegi ei maksa neile palka iga kahe nädala tagant.

Nad elavad võimalusest luua võimalusi, pakkudes klientidele midagi väärtuslikku. Mõnikord investeerivad nemad ja teie palju aega ja vaeva, ilma et tulemust saavutataks. Ja mõnikord, et saada märkimisväärseid tulemusi, ei pea nad vastupidi kulutama palju energiat ja aega.

Ettevõtja peab alati mõtlema eelkõige tulemustele, muidu ei saa ta teenida. Kui töötate ettevõtja heaks, kehtib see ka teie kohta. Kuigi teil on tõenäoliselt palk, on oluline mõista, et ettevõte, kus töötate, tegutseb tulemusmajanduses. Ta töötab sellel põhimõttel, isegi kui see sind otseselt ei puuduta.

Ma ei ütle seda selleks, et teid hirmutada, vaid selleks, et näidata teile, kuidas sellistes tingimustes edu saavutada – õppida, kuidas saavutada maksimaalseid tulemusi minimaalse aja- ja jõukuluga.

Kui püüdled suurema vabaduse poole, pead keskenduma tulemustele. Las teistel õnnestub. Andke neile vabadus täita neile määratud ülesandeid ja otsida oma ainulaadseid lahendusi. Delegeerimise efektiivsust kinnitavad uuringuandmed.

Enesemääramise teooria kohaselt on igal inimesel kolm põhilist tööga seotud psühholoogilist vajadust.

1. Usaldus enda pädevusse.
2. Ülesannete täitmise meetodite valiku autonoomia.
3. Positiivsed ja tähendusrikkad suhted.

Nende vajaduste rahuldamist toetav sotsiaalne keskkond tagab sisemise motivatsiooni kõrge taseme, vaimse ja füüsilise heaolu ning kõigi selle sees olevate inimeste tulemuslikkuse. Suur tähtsus on aga see, kuidas täpselt vajadused rahuldatakse.

Huvitav on see, et uuringute kohaselt saavutavad suure autonoomiatasemega, kuid madala eesmärgi mõistmise ja vähese tagasisidega meeskonnad halvemini kui vähese autonoomiaga meeskonnad. Kui aga inimestel oli kõrge autonoomia tase, nad mõistsid hästi eesmärki ja said regulaarselt tulemusi, kasvas nende tõhusus järsult.

Lihtsamalt öeldes viib autonoomia ilma selguseta katastroofini. Inimesed rändavad kaootiliselt, suutmata valida õiget suunda ja sellest kinni pidada.

Juhtimise põhiprobleem - eesmärkide selge arusaamise puudumine ja suutmatus seda tegijateni viia - viib selleni, et nad ei näe tööl mõtet ega mõista oma rolli. Nad kogevad stressi ja kaotavad usalduse oma võimete vastu. See ei tulene sellest, et neil poleks piisavalt ressursse või võimeid, vaid sellest, et juht ei näita ennast.

Selle asemel, et anda meeskonnale selge arusaam eesmärgist, usaldusest ja autonoomiast, seada kõik tulemuseni jõudma ja olla paindlik selle saavutamiseks esinejate valitud meetodite osas, kontrollivad paljud obsessiivselt protsessi kõige väiksemates detailides.

Juhi roll on enesekindlalt vastata küsimusele “mis” – soovitud tulemus või eesmärk – ning seejärel anda vajadusel selgust, tagasisidet ja suunda. Juht ei pea selgitama, kuidas tööd teha. Töövõtja otsustab ise, kuidas ta tulemusi saavutab. Juht peab selgelt aru saama, milline see tulemus välja peaks nägema.

See võib siin abiks olla See on üheleheküljeline dokument, mis aitab juhtidel suunavate küsimuste kaudu määratleda eesmärgid, tulemused ja projekti edu kriteeriumid. "Mõjufilter". See hoiab kõiki tähelepanu kõrvalejuhtimisega silmitsi seistes õigel teel. Maja ehitamisel saab muidugi algsele projektile palju juurde anda, et midagi paremaks muuta. Kuid kui see tõmbab tähelepanu kõrvale konkreetsetelt nõuetelt, millest ei saa loobuda, võib täiustuste hajumine rikkuda esialgse idee.

Selged edukriteeriumid on arusaam sellest, mis peab juhtuma, et projekt loetaks lõpetatuks. Tänu nägemusele tulemusest saavad teie assistendid kursil püsida. Samal ajal on neil endiselt võimalus iseseisvalt otsustada, mida täpselt teha tuleb.

Ilma selgete piirideta kaob esinejatel motivatsioon. Piirid ja selgus suurendavad enesekindlust. Selle säilitamiseks vajate selgust ja lihtsust. Piirid aitavad sillutada teed tulemusteni. Psühholoogia ühe võtmeteooria, ootusteooria järgi eeldab motivatsioon selgeid, konkreetseid tulemusi ja selget teed nendeni. Edu kriteeriume kasutades välja töötatud piirid on vajalikud esineja motivatsiooni tugevdamiseks: annavad selge nägemuse sellest, mida on vaja saavutada, jättes meetodite ja meetodite valikul täieliku autonoomia.

Premeeri neid, kes loovad. Heiduta neid, kes kaebavad.

Peatüki kokkuvõte

• Kui olete tulemuse saavutamise suhtes tõsine, peate otsima vastust küsimusele "kes", mitte "kuidas".
• Kindel otsusekindlus põhineb esineja arusaamal sellest, mille poole ta püüdleb, ja täielikul autonoomial tulemuse saavutamise viiside valikul.
• Transformatiivsed juhid investeerivad meeskonda, seavad neile ambitsioonikad eesmärgid ja aitavad neil eesmärki realiseerida. Lõppkokkuvõttes muutub eesmärk esinejale sama oluliseks kui juhile.
• Ilma selge eesmärgi mõistmiseta on enesekindlus ebaefektiivne.
• Autonoomia viib kõrge efektiivsuseni ainult siis, kui eesmärk on selgelt mõistetav ja tulemusi regulaarselt hinnatakse.
• Juhid peavad keskenduma tulemustele, mitte nende saavutamise viisidele.
• Juhtimine ei seisne protsessi kontrollimises, vaid vabaduse, autonoomia, selguse ja kõrgete tööstandardite tagamises.

"Kes, mitte kuidas" sobib mitte ainult ettevõtjatele, vaid ka neile, kes on väsinud mistahes probleemide iseseisvast lahendamisest. Kui lõpetate kõike ise ja hakkate abi paluma, võite oma elu palju lihtsamaks muuta.