Kuidas palgata ja hoida parimaid töötajaid: isiklik kogemus

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 03:53

Operatiivjuht Viktor Efimov jagab oma kogemusi ja räägib kolmest värbamis- ja juhtimisstrateegiast, mis on osutunud tõhusaks.

Ajalugu 1. Katariina Suur

2012. aastal juhtisin iOS-i ja Androidi tarkvara testimise osakonda kasvavas ettevõttes. Osakonnas oli 4–5 inimest. Ujuv näitaja on siin tingitud sellest, et tööle läksid kogemusteta bakalaureuseõppe üliõpilased, kes õppisid kiiresti ja lõpetasid, kui nad tarkvaraarenduse tsükliga ei liitunud.

Keskmine palk oli 300 dollarit inimese kohta, mis on tudengi kohta päris hea summa. Seetõttu küsisin alati eelarvet praktikandi jaoks, kes oleks minu kindlustusena, kui keegi otsustaks lahkuda. Mõnikord lihtsalt suurendasin personali ja leidsin õige inimese.

Sain suurepäraselt aru, et selline juhtimine on stressirohke ja töötajaid tuleb mitte ainult rahaliselt motiveerida, vaid teha neist universaalsed spetsialistid, kellele võiks kõrgemat palka maksta.

Kord määrasin meeskonna juhi. Ta sai 15% rohkem kui kõik teised, kuna tal oli rohkem vastutust kui teistel töötajatel. Kuid meeskonna juhi ja tema alluva vahel tekkisid erimeelsused (olgu ta Katya). Proovisin konflikti lahendamiseks tavalisi meetodeid, kuid tulemust ei saavutatud.

Siis otsustasin kasutada võimalust ja proovida meetodit, mis murrab täielikult juhtimisparadigma: vahetasin need ära.

Ühtlasi hoidsin kokku meeskonnajuhi palka, sest saatsime ta esinejana vastutusrikkamasse projekti. Ja ta tõstis ka Katya palka 15%, andes võimaluse kasvada mitte ainult materiaalses mõttes, vaid ka spetsialistina. Selle tulemusena ulatusid kulud 50 dollarini, kuid tulu sain mitu korda rohkem, kui ootasin.

Kuu aega hiljem oli meeskonnas kaks tugevat spetsialisti, kes mõistsid teineteise motiive. See otsus tugevdas sidemeid osakonnas ja vähendas meeskonna juhi vallandamise ohtu. Samal ajal kasvas Katya üles juhina ja hiljem viidi osakond tema tundliku kontrolli alla.

Lugu 2. Massiintervjuu

Teine juhtum on raamatupidaja leidmine ja palkamine väikesele IT-ettevõttele, mis töötab Delaware'is (USA) ja millel on kontor Venemaal. Mul oli vaja välja vahetada raamatupidaja, kes ei tulnud kõigi juriidiliste isikute aruandlusega toime. See on väga tähtis koht, nii et ma ei saanud kedagi vastu võtta.

Alustasin sellest, et kirjutasin ausa ametijuhendi, kontrollisin seda tegevjuhiga ja postitasin selle HeadHunterisse. Kuna vaba koht on populaarne, siis sain piisavalt tagasisidet. Rookisin kohe välja need, kes kogemata vastasid, lisasin järjehoidjatesse nende CV-d, kes peaaegu ette tulid, ja kutsusin intervjuule need, kes mulle igati korda läksid.

Et koosolekud minu töögraafikusse mahuksid, kasutasin Doodle teenust, kuhu andsin teada, millal olen vaba. Pärast seda saatsin lingi kõigile kandidaatidele ja nad valisid ise sobiva kuupäeva. Ootasin, kuni kõik otsustavad aja üle, ja kinnitasin kohtumised.

Seejärel koostasin 30 minuti pikkuse intervjuu stsenaariumi, millest 20 kandidaat räägib endast. Veel 10 minutit kulub küsimustele ja vastustele ning minu loole vabast töökohast.

Kandidaatide hindamiseks moodustasin neljast näitajast koosneva skaala:

• Põlevad silmad.
• Vajaliku tarkvara tundmine.
• Kogemus.
• Iseloomulikud tunnused.

Pooleteise nädalaga tegin 35 Skype’i intervjuud. Lõpuks valisin välja kolm inimest, kellest üks ei vastanud ja leppisin tegevjuhiga kokku sobiva aja vestluseks, kuhu tulid kaks ülejäänud kandidaati. Ülejäänud soovijatele saatsin kohe keeldumise.

Seega suutsin leida õige inimese kahe nädalaga pärast 342 läbivaadatud avaldust ja 35 intervjuud. Selles aitas mind süsteemne lähenemine, mõtlemise paindlikkus ja vaba aja nappus, mis paneb mind tegema kõike tõhusalt ja lühikese ajaga.

Lugu 3. Täiskohaga intervjuu

Kolmas lugu räägib personalispetsialisti ja kontorijuhi palkamisest ühes isikus. Kuna ettevõttes oli ülesandeid vähe, siis oli võimalik võtta üks inimene korraga kahele kohale.

Kirjutasin vabast töökohast ausalt ja üksikasjalikult ning postitasin kuulutuse sotsiaalvõrgustikesse ja HeadHunterisse. Kõigile, kes vastasid ja kelle CV-d mulle meeldisid, saatsin kirja, milles soovitasin tulla terveks päevaks kontorisse ja näidata end äris. Loomulikult maksti - pool päevamäärast.

Sellel strateegial on oma eelised:

• Intervjuu toimub reaalses töökeskkonnas.
• Esimesel tööpäeval püüab inimene end 150% tõestada.
• Taotleja näeb kohe, millega ta peab töötama.
• Meeskond saab ise valida inimese, kellega on kõige mugavam koostööd teha.

Säästsin aega vestlustele ja maksin poole tööjõukulust ilma kaotuse riskita. Ühtlasi täitsid kandidaadid kõik ülesanded, mis tuli kahe nädalaga täita.

Katse õnnestus, kõik olid rahul. Keegi tuli, proovis ja sai raha, keegi ei proovinud, aga sai ikkagi. Töö käis aga kogu aeg täies hoos, kõik ülesanded said õigeaegselt täidetud. Ja töötajad said ise valida inimese, kes on nendega kollektiivis.

Palgatud kandidaat vastas kõigile ootustele, töötab aktiivselt kõrgendatud palgaga ja kontrollib iseseisvalt paljusid töö aspekte. Selle põhjuseks on asjaolu, et ettevõte ei kartnud võtta riske ja kulutada kandidaadi valikule mitte pool tundi, vaid kaheksa tundi.

Loomulikult ei saa te rakendada sama lähenemisviisi iga töö või ettevõtte jaoks. Iga ametikoht ja ettevõte on omal moel unikaalne, seega tuleb hinnata kõiki riske, hoolikalt valida töötajaid ja õigesti määrata prooviperioodid. Peaasi, et ärge kartke eksperimenteerida ja vastutage oma projekti eest. Lõppude lõpuks on see ainus viis kõike tõhusalt teha.