Mis paneb inimesed rõõmsalt ja produktiivselt töötama

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 03:53

Harvard Business Schooli professor Teresa Amabile ja teadur Steven J. Kramer said pärast pikaajalist tööd teha järeldused selle kohta, mis aitab hoida ettevõttes kõrget tootlikkust ja töötajate motivatsiooni. Lifehacker avaldab nende tulemusi käsitleva artikli tõlke.

James Watson räägib oma autobiograafilises raamatus The Double Helix DNA struktuuri avastamisest ja kirjeldab emotsioone, mida ta ja kolleeg Francis Crick kogesid, kui nad läbisid tagasilööke ja edusamme Nobeli preemia poole. See on nagu rullnokk: esimesel katsel DNA mudelit ehitada avastasid nad tõsiseid vigu ja olid ülimas masenduses, kuid samal õhtul hakkas vorm avalduma ja see taastas nende tuju.

Kui nad mudelit kolleegidele näitasid, leidsid nad, et see oli vale. See lein tähistas kahtluste ja motivatsiooni kadumise tumedate päevade algust. Kuid kui teadlaste duo tõesti läbimurde tegi ja nende kolleegid seda kinnitasid, inspireerisid Watson ja Crick edust nii palju, et nad elasid sõna otseses mõttes laboris, innukalt tööd lõpule viima.

Kõigis neis episoodides ajendasid Watsoni ja Cricki emotsioone progress või selle puudumine. See põhimõte – progressi printsiip – avaldub igas töös, mis on seotud igasuguse loovusega.

Meie uuringud on tõestanud, et mõtestatud töös edasiminek parandab meeleolu ja motivatsiooni ning parandab ettekujutust ettevõttest ja kolleegidest.

Ja mida sagedamini kogeb inimene progressi tunnet, seda tõenäolisem on, et ta jääb loovuses pikaks ajaks produktiivseks. Ükskõik, kas ta üritab lahendada teadussaladust, toota kõrgetasemelist toodet või teenust, mõjutab igapäevane edu, isegi väike võit, tema tundeid ja produktiivsust.

Progressi jõud on inimloomuse jaoks fundamentaalne, kuid valdav enamus juhtidest ei mõista seda või ei oska motivatsiooni tõstmiseks progressi põhimõtet kasutada.

Kuid juhtide jaoks annab progressi põhimõtete tundmine selge ettekujutuse, kuhu oma jõupingutused suunata. Töötajate moraali, motivatsiooni ja loovuse mõjutamiseks on palju rohkem võimalusi, kui tavaliselt tehakse.

Järgmisena analüüsime, kuidas juhid saavad kasutada teadmisi progressi jõust oma igapäevatöös.

Sisekliima tööl ja tootlikkus

Peaaegu 15 aastat oleme uurinud rasket tööd tegevate inimeste psühholoogilisi kogemusi ja sooritust. Kohe alguses sai selgeks, et inimese loovus ja produktiivsus sõltuvad tööl valitsevast sotsiaalpsühholoogilisest kliimast – emotsioonide, motivatsiooni ja taju segust. Kui õnnelik on töötaja, kui motiveerib teda huvi oma töö vastu, kas ta näeb positiivses valguses oma ettevõtet, juhtkonda, meeskonda, tööd ja iseennast – see kõik sulandub kokku ja kas tõukab inimest uute tööalaste saavutuste poole või tõmbab ta tagasi.

Sisemiste protsesside paremaks mõistmiseks viisime läbi uuringu. Selles osalesid projektimeeskondade liikmed, mis nõudsid loomingulist lähenemist: köögiseadmete leiutamist, puhastusseadmete tootesarja haldamist, hotelliketi keerukate IT-probleemide lahendamist.

Palusime töötajatel pidada päevikuid, kuhu nad rääkisid, kuidas tööpäev möödus, mis tööd tehti ja mis silmapaistvat, räägiti emotsioonidest, meeleolust, motivatsioonitasemest, töökeskkonna tajumisest.

Uuringus osales 26 projektimeeskonda (238 inimest), kes saatsid meile 12 000 neist kirjetest. Väljakutse oli välja selgitada, milline sisemine töökliima ja millised sündmused on korrelatsioonis loomingulise tootlikkuse kõrge tasemega.

Jõudsime järeldusele, et saavutusi, vähemalt selles valdkonnas, kus vajatakse vaimset tegevust, ei stimuleeri mitte juhtkonna surve ja hirm, vaid mugav töökliima, kus töötajad on õnnelikud, oma tööst motiveeritud ning suhtuvad kolleegidesse ja ettevõttesse positiivselt.. Selles positiivses olekus on töötajad rohkem oma töösse kaasatud. Sotsiaal-psühholoogiline töökliima muutub erinevatel päevadel ja pärast seda muutub ka tootlikkuse tase.

Millised sündmused tekitavad positiivseid emotsioone ja tõstavad motivatsiooni? Vastused olid peidetud päeviku sissekannetesse.

Progressi jõud

On etteaimatavaid käivitavaid tegureid, mis parandavad või halvendavad töökliimat. Ja isegi inimestevahelisi erinevusi arvesse võttes on need üldiselt samad. Palusime katses osalejatel oma päevikusse rääkida oma üldisest meeleolust, emotsioonidest, motivatsioonitasemest ning selgitada välja parimad ja halvimad päevad. Ja kui võrdlesime eksperimendis osalejate parimaid ja halvimaid päevi, siis selgus, et parimatel päevadel oli töötaja või meeskonna töös ilmtingimata mingi edasiminek. Halvimateks päevadeks nimetati üldiselt päevi, mil töös astuti samm tagasi.

76% suurepärase tujuga päevadest vastas päevadele, mil töö edenes, ja ainult 13% hea tujuga päevadest langes kokku taandarengu päevadega. 67% halvimatest päevadest olid seotud taandarenguga ja ainult 25% halvimatest päevadest olid seotud töö edenemisega.

Heade päevadega kaasnesid sageli veel kaks päästikut: katalüsaatorid (toimingud, mis otseselt toetasid töövoogu, sealhulgas kolleegide abi) ja laadimine (austus- ja julgustussõnad).

Seevastu toimivad inhibiitorid (tööd, mis segavad tööd) ja toksiinid (ärritavad väited inimese või meeskonna kohta).

Pärast 12 000 sissekande analüüsimist katses osalejate päevikutes mõistsime, et edasiminek ja taandareng mõjutavad motivatsiooni. Edupäevadel motiveeris katsealuseid rohkem huvi ja nauding oma töö vastu. Halbadel päevadel ei motiveeritud neid sisemiselt ega motiveerinud ka edu tunnustamine. Regressioon toob kaasa sügava apaatia ja soovimatuse üldse tööd teha.

Ja erinevatel päevadel on taju erinev. Edusammud – töötajad nägid oma tööd kui rõõmsat võistlust, tundsid, et meeskonnaliikmed täiendavad üksteist hästi, ning teatasid headest suhtlustest kaaslaste ja juhtidega. Halb päev - tööd tajuti vähem positiivselt, töötajad tundsid vähem vabadust, ressursside puudust, märkisid kehva meeskonna ja juhtkonna suhtlemist.

Läbiviidud analüüs tuvastab seose, kuid ei selgita põhjuse-tagajärje seost. Kas sisemise töökliima muutused toovad kaasa progressi või taandarengu või, vastupidi, muudavad progress ja taandareng sotsiaalpsühholoogilist kliimat?

Põhjuslikkust saab jälgida mõlemas suunas ja juhid saavad seda ahelat oma töös kasutada.

Isegi väikesed õnnestumised on olulised

Edusammudest rääkides näeme ette mõne suure eesmärgi või läbimurde saavutamist. Suured võidud on imelised, kuid haruldased. Hea uudis on see, et väikesed võidud mõjuvad ülimalt positiivselt ka sotsiaalpsühholoogilisele kliimale. Paljud uuringus osalejad märkisid, et nad astusid vaid väikeste sammudega edasi, kuid see põhjustas märkimisväärseid positiivseid reaktsioone.

Üsna keskpärane sündmus võib suurendada töötajate kaasatust ja õnnetunnet. Kõigist sündmustest, millest uuringus osalejad meile teatasid, oli 28% sündmustest projektile väike mõju, kuid märgatav mõju inimeste tunnetele. Ja kuna sotsiaalpsühholoogiline kliima mõjutab oluliselt loovust ja tootlikkust ning väikseid järjestikuseid samme saavad teha paljud töötajad, on väikesed üritused ettevõtte efektiivseks toimimiseks kriitilise tähtsusega.

Kahjuks on mündil ka tagakülg: väikesed tagasilöögid võivad töökliimale tohutult negatiivset mõju avaldada. Tegelikult näitavad meie uuringud, et negatiivsed sündmused on isegi võimsamad kui positiivsed.

Inimest mõjutab ainult mõtestatud töö edusammud

Pidage meeles, mida me varem ütlesime: motivatsiooni mõjutab ainult mõtestatud töö edusammud.

Näiteks nõudepesija või garderoobitöös on progressi printsiipi raske rakendada, kuna kasvuks ja loovuseks pole ruumi. Ja alles tööpäeva lõpp või palga saamise päev premeerib sind saavutustundega.

Isegi ülesannete õigeaegne ja kvaliteetne täitmine ei taga head sotsiaalpsühholoogilist kliimat, kuigi see on edasiminek. Võib-olla olete seda ise kogenud, kui tundsite pettumust ja motivatsioonipuudust, isegi kui nägite palju vaeva ja täitsite ülesanded. Tõenäoliselt on põhjuseks see, et pidasite neid ülesandeid ebaolulisteks ja ebavajalikeks. Et progressi põhimõte toimiks, peab töö olema inimese jaoks tähendusrikas.

1983. aastal küsis Steve Jobs, veendes John Sculleyt jätma väga edukat karjääri PepsiCo-s ja saama Apple'i uueks tegevjuhiks: "Kas soovite veeta kogu ülejäänud elu magusat vett müües või soovite võimalust muuta maailma?"… Steve Jobs kasutas oma kõnes võimsat psühholoogilist jõudu – sügavalt juurdunud inimese soovi teha mõtestatud tööd.

Õnneks ei pea te ehitama esimest personaalarvutit, vähendama vaesust ega leidma vähiravimeid, et end olulisena tunda.

Ühiskonna jaoks väiksema väärtusega töö võib olla inimese jaoks tähendusrikas, kui see on väärtuslik millegi või kellegi jaoks, kes on tema jaoks oluline. Olulisus võib väljenduda klientidele kasuliku ja kvaliteetse toote loomises ning suurepärase teeninduse pakkumises. Või kolleegide toetamiseks ja ettevõttele kasuks.

Olenemata sellest, kas eesmärgid on kõrged või tagasihoidlikud, säilitab see positiivse tööhoiaku, kui need on inimese jaoks mõistlikud ja mõistavad, kuidas tema pingutused tema saavutamisele kaasa aitavad.

Juht peab aitama töötajatel näha, kuidas nende töö aitab kaasa tõsisele eesmärgile. Ja kõige tähtsam on vältida tegusid, mis devalveerivad inimese tööd. Kõik uuringus osalejad tegid tööd, mis pidi olema sisukas, kuid sageli nägime, kuidas potentsiaalselt oluline paljutõotav töö oli kaotamas oma inspireerivat jõudu.

Edusammude toetamine: katalüsaatorid ja kütuse lisamine

Mida saavad juhid teha, et töötajad oleksid motiveeritud ja õnnelikud? Kuidas saavad nad igapäevast arengut toetada? Katalüsaatorite ja meigi kasutamine.

Katalüsaatorid- tööd toetavad tegevused: arusaadavate eesmärkide seadmine, piisava tegutsemisvabaduse, piisava aja ja ressursi tagamine, probleemide ja õnnestumiste avatud uurimine, vaba mõttevahetus.

Meikon inimestevahelise toe toimingud: austus, tunnustus, julgustus, emotsionaalne lohutus.

Inhibiitoridtöö edenemist takistav: toetuse ja aktiivse sekkumise puudumine töösse.

Toksiinid- lugupidamatus, emotsioonide eiramine, inimestevahelised konfliktid.

Katalüsaatorid ja laadimine võivad muuta seda, kuidas inimesed mõtlevad tööst ja selle väärtusest ning kuidas inimesed mõtlevad endast ja sellest, mida nad teevad. Kui juht küsib, kas töötajatel on kõik tööks vajalik olemas, mõistavad nad, et nende äri on oluline ja väärtuslik. Kui juht tunnustab töötajaid nende tegemiste eest, mõistavad nad, mis on ettevõtte jaoks oluline. Nii lisavad katalüsaatorid ja täiendamine tööle väärtust ja tugevdavad edasimineku põhimõtet.

Need toimingud ei kujuta endast midagi üleloomulikku, võite aimata, et tasub neid teha, tuginedes lihtsatele terve mõistuse ja sündsuse reeglitele. Kuid uuringus osalejate päevikud näitasid, et sageli juhid unustavad või ignoreerivad lihtsaid võtteid. Isegi meie uuritud ettevõtete kõige tähelepanelikumad juhid ei kasuta alati katalüsaatoreid ja laadimist.

Näiteks on Michael, kes on üldiselt suurepärane mänedžer. Kui tarnijal jäi tarnekuupäev vahele, mistõttu ettevõte kaotas kasumit, sõimas Michael vihaselt töötajaid, halvustades nende hästi tehtud tööd, millel polnud midagi pistmist tarnija ebaõnnestumisega.

Pikaajalised väljavaated ja uute algatuste käivitamine tunduvad juhtidele sageli olulisemad kui töötajate tunnete eest hoolitsemine. Kuid nagu meie uuringud näitavad, kukub iga strateegia läbi, kui juhid eiravad kaevikus töötavaid inimesi.

Ideaalne juhimudel

Vaatame konkreetset näidet juhist, kes on järjekindlalt rakendanud ülaltoodud samme tootlikkuse stimuleerimiseks. Tegelikult on see samm-sammult juhis igale juhile.

Nii et meie juht on Graham ja ta juhib väikest keemiainseneride meeskonda rahvusvahelises Euroopa ettevõttes. Meeskond tegeleb olulise projektiga: ohutu biolaguneva polümeeri väljatöötamine, mis asendaks kosmeetika- ja muudes tööstusharudes naftakeemiatoodetes kasutatavaid polümeere.

Kuid nagu paljudes suurtes ettevõtetes, oli projekt küsimärgi all kõrgema juhtkonna prioriteetide muutumise tõttu. Ressursid olid problemaatilised ja ebakindel tulevik avaldas survet igale projektimeeskonna liikmele. Asja tegi hullemaks see, et tähtsale kliendile ei meeldinud üks esimesi meeskonna saadetud näidiseid, mis ajas kõik endast välja. Sellest hoolimata suutis Graham säilitada meeskonnas hea sotsiaalpsühholoogilise kliima. Siin on neli peamist verstaposti tema juhtimisviisis.

1. Ta lõi soodsa kliima, reageerides kord õigesti sündmusele ja kehtestades seeläbi meeskonnale käitumisnormid. Kui kliendi kaebus projekti seiskus, hakkas Graham kohe koos meeskonnaga probleeme analüüsima, kedagi süüdistamata. Selle teoga modelleeris ta töötajate käitumist töö kriisiolukordades: ärge sattuge paanikasse, ärge osutage näpuga, vaid tuvastage põhjused ja probleemid ning töötage välja kokkulepitud tegevuskava. See on praktiline lähenemine, mis annab alluvatele tunde, et nad liiguvad edasi, hoolimata iga projektiga kaasnevatest vigadest ja tagasilöökidest.

2. Graham oli meeskonna igapäevastest tegemistest teadlik. Sellele aitas kaasa tema loodud kliima. Alluvad teatasid talle õnnestumistest, ebaõnnestumistest ja plaanidest, kuigi ta seda ei nõudnud. Kui üks töökamaid töötajaid pidi katkestama uue materjali katsetamise, kuna ta ei saanud seadmele õigeid parameetreid, andis ta sellest kohe teada Grahamile, kuigi teadis, et see häirib teda väga. Sel õhtul kirjutas töökaaslane oma päevikusse: "Grahamile ei meeldi raisatud nädalad, aga ma arvasin, et ta saab minust aru."

3. Graham käitus vastavalt meeskonna ja projekti hiljutistele arengutele. Iga päev kasutas ta erinevaid taktikaid: katalüsaatori sisseviimine või inhibiitorist vabanemine, toksiinide täiendamise või vastumürkide kasutamine. Ta nägi ette, et hetkel mõjub ta kõige paremini sisemisele töökliimale.

Näiteks helistas ta isegi oma vabal päeval, olles saanud kõrgemalt juhtkonnalt häid uudiseid projekti toetuse kohta, koheselt meeskonnaliikmetele ja teavitas neid sellest, kuna teadis, et nad on ümberkorralduse pärast mures ja see toetus tuleb. käepärast.

4. Lõpuks ei olnud Graham mikrojuht.

• Mikrojuhid ei anna töötajatele vabadust, dikteerides igal sammul, vaid peate seadma selge strateegilise eesmärgi, kuid laskma töötajatel iseseisvalt otsustada, kuidas selle eesmärgi poole liikuda.
• Mikrojuhid leiavad kellegi, kes igas probleemis süüdi on, julgustades töötajaid ebaõnnestumisi varjama, selle asemel et olukorda ausalt arutada.
• Mikrojuhid koguvad teavet, mida salarelvana kasutada, mõistmata, kui hävitav see töökliimale mõjub. Kui alluvad tunnevad, et juht varjab teavet, tunnevad nad end ebaküpsena, infantiilsena ja nende motivatsioon nõrgeneb. Graham edastab koheselt tippjuhtkonna seisukohad projekti, kliendi vajaduste ja võimalike abi- või vastupanuallikate kohta projektile nii sisemiselt kui ka väliselt.

Graham säilitas meeskonnas pidevalt positiivseid emotsioone, kõrget motivatsiooni ja soodsat suhtumist. Tema teod on suurepärane näide sellest, kuidas iga tasandi juht saab iga päev edasiminekule kaasa aidata.

Progressi silmus

Hea töökliima tagab hea tootlikkuse. Ja ta omakorda sõltub pidevast arengust, mis toob kaasa soodsa töökliima.

Seega on progressi printsiibi kõige olulisem tagajärg järgmine: Toetades inimesi ja nende igapäevast edasijõudmist mõtestatud töös, ei paranda juht mitte ainult sisemist töökliimat, vaid stimuleerib ka ettevõtte tootlikkust pikemas perspektiivis, mis toob kaasa veelgi parem töökliima.

Loopback: juhid ei oska toetada inimesi ja igapäevast edusamme, kannatavad töökliima ja tootlikkus ning tootlikkuse halvenemine rikub sotsiaalpsühholoogilist kliimat.

Et saada tõhusaks juhiks, peate õppima, kuidas alustada edusammude tsüklit. See võib nõuda teiepoolset pingutust ja sisemisi muutusi. Siiski pole vaja olla tugev psühholoog, lugeda töötajate mõtteid ja rakendada keerulisi psühholoogilisi skeeme. Piisab, kui näidata austust ja tähelepanu ning muul viisil keskenduda tööprotsessi toetamisele. Siis kogevad töötajad positiivseid emotsioone ja motivatsiooni, mis on vajalikud kõrge tootlikkuse ja ettevõtte edu saavutamiseks. Ja mis kõige parem, nad armastavad oma tööd!