Miks rahalised stiimulid töötajaid alati ei motiveeri?

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 03:53

Mis tegelikult tõstab töötajate motivatsiooni? Kirjanik Daniel Pink uurib, millised motivatsioonitüübid on erinevat tüüpi ülesannete puhul tõhusad, ja lükkab ümber varasemad arusaamad rahaliste hüvede universaalsusest.

Töötajate motivatsioon on delikaatne asi, sellel on palju erinevaid aspekte. Kuidas panna keegi saama iseenda parimaks versiooniks? Kuidas me motiveerime end midagi tegema? Vahel me ülesande täitmisel väsinud jooksja kombel äkitselt vingume ja anname enne finišisse jõudmist alla. Miks kaotame motivatsiooni poolel teel eesmärgini?

Daniel Pink on kirjutanud suurepärase raamatu motivatsioonist. Seda nimetatakse Driveks. Mis meid tegelikult motiveerib. Motivatsioonist rääkides eristab Pink kahte tüüpi motivatsiooni: välist ja sisemist.

Väline motivatsioon on seotud väliste hüvedega, nagu raha või kiitus. Sisemine motivatsioon on miski, mille kujundab inimene ise ja mis võib väljenduda lihtsalt rõõmus raske ülesande edukast sooritamisest.

Pink kirjeldab ka kahte põhimõtteliselt erinevat tüüpi probleeme: algoritmilist ja heuristlikku. Algoritmülesandeid lahendatakse järjestikku vastavalt kehtestatud juhistele ja nende lahendamine viib etteantud tulemuseni. Heuristilise ülesande täitmiseks pole juhiseid ega konkreetset toimingute jada. Selle lahendusele tuleb läheneda loovalt, katsetades kõige edukama strateegia otsimisel.

Nagu näete, erinevad erinevad motivatsioonitüübid ja ülesanded üksteisest põhimõtteliselt. Mõelgem, mis on nende põhimõtteline erinevus, olenevalt sellest, millist stiimulit töötajale pakutakse.

Tavalised preemiad

Varem olid rahalised stiimulid parim viis töötajate motiveerimiseks. Kui tööandja soovis, et töötaja jääks tema ettevõttesse või suurendaks oma tootlikkust, võiks ta lihtsalt ära kasutada rahalisi stiimuleid. Küsimus rahaliste stiimulite kui motiveeriva teguri kasutamise asjakohasusest aja jooksul on aga muutunud mitmeti vastuoluliseks. Kvalifitseeritud töötajal on üsna lihtne leida soovitud suurusjärgus palgaga tööd. Pink kommenteerib probleemi järgmiselt:

Loomulikult on töötajate motivatsiooni üle arutlemise lähtekohaks lihtne elutõde: inimesed peavad kuidagi elatist teenima. Palgad, lepingujärgsed maksed, mõned hüvitised, kontorihüvitised – neid ma nimetan tavalisteks stiimuliteks. Kui töötajale pakutavad standardsed stiimulid objektiivselt ei vasta kulutatud jõupingutustele, keskendub kogu tema tähelepanu olukorra ebaõiglusele ja murele oma rahalise olukorra pärast. Selle tulemusena ei saa tööandja ära kasutada ei välise motivatsiooni tulemuste prognoositavust ega sisemise motivatsiooni ootamatuid mõjusid. Motivatsioonitase on üldiselt nullilähedane. Parim viis rahaliste stiimulite kasutamiseks motiveeriva tegurina on pakkuda töötajatele piisavalt palka, et nad ei muretseks rahaprobleemi pärast.

Kui standardsete stiimulite küsimus on lahendatud, tulevad töötajate motiveerimiseks sageli mängu muud porgandi ja pulga võimalused. Paljud neist viivad lõpuks kavandatud tulemusteni.

Kui, siis stiimul

Selle põhimõtte stiimuliks on see, et tööandja lubab töötajale konkreetse ülesande täitmise eest mingit tasu.

Näiteks kui töötaja täidab müügiplaani, siis tööandja maksab talle lisatasu. Seda tüüpi tasu on aga alati seotud teatud riskidega. Tavaliselt toob see kaasa lühiajalise motivatsioonitõusu, kuid pikas perspektiivis vähendab seda. Juba see, et tehtud pingutuste tulemuse eest mingit tasu pakutakse, tähendab, et töö on ikkagi töö. Sellel on sisemisele motivatsioonile äärmiselt negatiivne mõju. Lisaks on autasude olemus selline, et need kitsendavad meie taju fookust, mille tulemusena kipume ignoreerima kõike peale finišijoone enda. See on mugav algoritmiliste ülesannete lahendamisel, kuid selline lähenemine mõjutab heuristiliste ülesannete toimivust negatiivselt.

Teresa Amabile ja teised selle teema uurijad on leidnud, et välist motivatsiooni saab tõhusalt kasutada siis, kui töötajad lahendavad algoritmilisi ülesandeid, st probleeme, mis lahendatakse konkreetsete toimingute abil, mida korratakse teatud järjekorras, et saada prognoositav tulemus. Kuid parema ajuga ülesannete puhul, mis nõuavad leidlikkust, paindlikkust ja terviklikku nägemust tehtavast tööst, võivad sellised tingimuslikud hüved olla kahjulikud. Sel viisil julgustatud töötajad suhtuvad oma tööle pigem pealiskaudselt ega asu probleemidele ebatavaliste lahenduste poole.

Eesmärkide seadmine

Kui seame endale konkreetsed eesmärgid motivatsiooni tõstmiseks, siis kuidas see meie mõtlemist ja käitumist mõjutab?

Nagu kõik muud välise motivatsiooni vahendid, kitsendavad eesmärgid meie taju fookust. See määrab nende tõhususe, kuna sunnivad meid keskenduma konkreetsete tulemuste saavutamisele.

Keeruliste või abstraktsete ülesannete täitmisel võivad aga välised hüved takistada töötajatel suuremalt mõtlemast, mis on vajalik uuenduslike lahenduste jaoks.

Pealegi, kui esiplaanile tuleb eesmärgi saavutamine, eriti kui selleks on antud lühike periood, tulemus on konkreetsetes näitajates mõõdetav ja selle eest pakutakse suurt tasu, see piirab meie ettekujutust meie enda võimalustest. Ärikoolide õpetajad on leidnud palju tõendeid selle kohta, et konkreetsete eesmärkide seadmine võib viia töötajate väärkäitumiseni.

Nagu teadlased märgivad, on selle kohta väga palju näiteid. Pärast seda, kui Ameerika ettevõte Sears määras autoremonditöötajatele kasumimarginaalid, hakkasid nad osutatavate teenuste maksumust paisutama ja remontima mittevajavat "remonti". Kui Enron seadis endale eesmärgiks tulusid suurendada, viis soov saavutada soovitud näitajad igal võimalikul viisil selle täieliku kokkuvarisemiseni. Ford oli nii keskendunud teatud tüüpi ja teatud kaaluga autode valmistamisele kindla hinnaga teatud aja jooksul, et jättis auto konstruktsiooni ohutuse kontrollimata ja lasi välja ebausaldusväärse Ford Pinto.

Välise motivatsiooni esiletõstmise probleem seisneb selles, et mõned valivad oma eesmärgi saavutamiseks lühima tee, isegi kui nad peavad selleks õigelt teelt kõrvale keerama.

Tõepoolest, enamik skandaale ja üleastumise näiteid, mida tänapäeva maailmas juba tavalistena tajutakse, on seotud katsetega saavutada tulemusi madalaima hinnaga. Juhid suurendavad oma reaalset kvartalitulu, et saada lisaboonuseid. Koolide juhendajad kohandavad eksamilehtede sisu nii, et lõpetajad saaksid minna kõrgkooli. Sportlased võtavad steroide, et suurendada vastupidavust ja jõudlust.

Arenenud sisemise motivatsiooniga töötajad käituvad üsna erinevalt. Kui nende töö tulemused – teadmiste süvendamine, klientide rahulolu, enda enesetäiendamine – ärgitavad aktiivsust, ei püüa töötajad petta ja valivad lihtsama tee. Selliseid tulemusi on võimalik saavutada ainult ausalt. Ja üldiselt pole sel juhul mõtet ebaausalt käituda, sest ainuke inimene, keda sa petad, oled sina ise.

Sama eesmärgisurve, mis võib sundida töötajat pahauskselt tegutsema, võib viia ka riskantsete otsusteni. Püüdes mis tahes vahenditega eesmärki saavutada, kipume langetama otsuseid, mis üheski teises olukorras ei läheks isegi arutlusele.

Sel juhul ei kannata ainult töötaja, kes on välisest julgustusest ajendatud.

Lõksu võib sattuda ka tööandja, kes soovib töötaja käitumist sel viisil kujundada. Ta on sunnitud valitud kursusest kinni pidama, mis on lõpuks tema jaoks vähem tulus kui siis, kui ta ei hakkaks töötajat üldse julgustama.

Tuntud Vene majandusteadlane Anton Suvorov on välja töötanud keeruka majandusmudeli, mis demonstreerib ülalkirjeldatud efekti. See põhineb käsundiandja ja agendi vahelise suhte teoorial. Suhtluses motiveeriv osaleja on direktor: tööandja, õpetaja, lapsevanem. Agendina – motiveeritud: töötaja, õpilane, laps. Peamiselt püüab käsundiandja panna agendit tegema seda, mida käsundiandja temalt soovib, samal ajal kui agent otsustab, mil määral rahuldavad käsundiandja pakutud tingimused tema huve. Kasutades paljusid keerulisi võrrandeid, mis reprodutseerivad erinevaid printsipaali ja agendi vahelise suhtluse stsenaariume, jõudis Suvorov järeldustele, mis jõuavad intuitiivselt igale lapsevanemale, kes vähemalt korra üritas last sundida prügi välja viima.

Preemiat pakkudes annab direktor agendile märku, et ülesanne on tema jaoks ebahuvitav või ebameeldiv. Kui see oleks huvitav või meeldiv, siis poleks tasu vaja. Kuid see esialgne signaal ja tegevusele järgnev tasu sunnib direktorit järgima teed, mida on raske välja lülitada. Kui ta pakub liiga vähe tasu, keeldub agent ülesande täitmisest. Kui aga tasu osutub agendi jaoks piisavalt ahvatlevaks, on käsundiandja, olles selle ühe korra andnud, sunnitud seda iga kord tegema. Kui annate pojale taskuraha, et prügi välja viia, võite olla kindel, et ta ei tee seda enam kunagi tasuta.

Veelgi enam, aja jooksul ei piisa pakutud stiimulist agendi motiveerimiseks ja kui käsundiandja soovib, et agent ei lõpetaks talle määratud toimingute tegemist, peab ta preemiat suurendama. Isegi kui sul õnnestub töötaja käitumist nii, nagu sulle meeldiks, korrigeerida, tasub stiimul maha võtta ja sinu töö tulemused hääbuvad.

Kui väline stimulatsioon domineerib, teevad paljud inimesed täpselt nii palju, kui on vaja tasu saamiseks, mitte rohkem.

Seega, kui õpilastele lubatakse näiteks kolme raamatu lugemise eest mingit tasu, siis paljud neist neljandat ei võta, rääkimata lugemisest. Sama juhtub paljude töötajatega, kes saavutavad eesmärgid ega edene kaugemale. Muidugi ei tule pähegi endale eesmärgiks seada firma pikemas perspektiivis rohkem kasumit.

Erinevad uuringud näitavad ka, et treenimise või suitsetamisest loobumise eest rahalise tasu andmine toimib alguses suurepäraselt, kuid kui hüved on lõpetatud, pöörduvad katsealused kiiresti tagasi oma varasema elustiili juurde.

Millal on preemiad kasulikud?

Preemiad on kasulikud, kui neid antakse standardsete (algoritmiliste) ülesannete täitmise eest, mis ei nõua loovust. Tavaliste, korduvate tegevuste puhul, mis ei nõua loovust, võivad premeerimine kuidagi tõsta töötajate motivatsiooni ilma kõrvalmõjudeta. See ei ole vastuolus terve mõistusega. Teadlaste Edward L. Deci, Richard Koestneri, Richard M. Ryani sõnul ei õõnesta preemiad igavat, korduvat tööd tegeva inimese sisemist motivatsiooni, kuna sellise töö tegemine ei tekita üldse sisemist motivatsiooni.

Saate suurendada oma eduvõimalusi kodutööde eest tasu pakkumisel, järgides neid juhiseid.

1. Selgitage, miks seda tegevust vaja on.

2. Tunnistage, et ülesanne on tõesti igav.

3. Laske töötajal ülesannet teha omal moel (anna talle teatud autonoomia).

Igasugune väline motiveeriv tasu peaks olema ootamatu ja seda tuleks anda alles siis, kui ülesanne on juba täidetud. Paljuski on see väide üsna ilmne, kuna eeldab kui-siis lähenemise vastandit koos kõigi oma nõrkustega: töötaja ei keskendu ainult tasule, motivatsioon ei rauge pärast töö lõpetamist, kui töötaja ei ole võimalikust tasust teadlik. Kuid olge ettevaatlik: kui preemiad ei ole enam ootamatud, ei erine need "kui-siis" preemiatest ja neil on sarnased tagajärjed.