Kas sa tahad olla juht – mõtle nagu juht

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 03:53

Juhti eristab reameeskonna liikmetest tema mõtteviis. Täna räägime huvitavast lähenemisest meie tööle - "mõtle nagu omanik". Mis see on ja miks see töötab, saate teada Harvard Business Schooli professori ja strateegilise juhtimise uurija Robert Kaplani artiklist. Lifehacker avaldab oma tõlke.

Igal inimesel maailmas on oma arvamus. Televisioon, raadio ja muu meedia kubiseb kõikvõimalikest kommentaatoritest, kes teevad ettepanekuid ja jagavad ametnikele ja juhtidele näiliselt autoriteetseid nõuandeid, kuidas ja mida nad peaksid tegema. Õhtusöögi ajal, peol või tööl cooleri läheduses räägime ka sellest, mida peaksid tegema või peaksid tegema teised või arutame ülemuste vigu.

Tööl saame oma arvamust avaldada kui ametlikku seisukohta - kui kogu ettevõtte arvamust. Või saame hinnata ülemuse tegevust, mõtlemata teiste probleemidele ja huvidele, millega ta peab arvestama. Teeme seda, sest me pole piisavalt teadlikud. Või ollakse veendunud, et pole vaja kõiki detaile mõista, see ei kuulu töökohustuste hulka.

Juht ei ole see, kes kõigis küsimustes lihtsalt oma arvamust avaldab (kuigi mõnikord on see üsna kohane ja mõnes olukorras isegi vajalik). Juhtimine nõuab enamat: tuleb vaadata asju laiemalt, omada põhimõtteid ja olla oma tegemistes kindel.

Arvasin, et tegin head tööd

Jim on tarbekaupade ettevõtte asepresident. Ta helistas mulle, et arutada probleemi, millega ta tööl silmitsi seisis. Jim küsis nõu: tal oli just ebameeldiv kogemus ja ta püüdis aru saada, mis valesti läks.

Jim töötas suure projekti käivitamisel. Ta oli osa suurest multidistsiplinaarsest meeskonnast, mida juhtis vanem asepresident, kes vastutas ettevõtte ühe olulisema äriüksuse eest. Meeskond vastutas uue toote disaini, pakendi, turunduse ja müügistrateegiate eest. See toode oli Jimi ettevõtte jaoks eluliselt tähtis, sest mitmete teiste toodete turuosa hakkas kiiresti langema ja juhtkonnal oli vaja kiiresti leida uusi kasvuvõimalusi. Nad uskusid, et uus toode on klientidele kasulik ja taastab nende silmis ettevõtte positsiooni.

Igale projektis osalejale määrati uue toote ja selle turuletoomisega seotud töö üks aspekt. Jim vastutas uue toote müügikohtade korraldamise eest. See pole küll kõige olulisem ülesanne, kuid arvestades kogu projekti olulisust ja teiste meeskonnaliikmete kõrget professionaalsust, pidas Jim seda suurepäraseks võimaluseks end tõestada.

Pärast mitmenädalast tööd koostas ta üksikasjaliku plaani toote demonstreerimiseks ja paigutamiseks erinevatesse kaubandussektoritesse: toidupoodidesse, apteekidesse ja muudesse tarbekaupade jaemüügipunktidesse. Lisaks on ta välja töötanud mitmeid lisamaterjale – piirkondlike müügipunktide katseid, mis tuleb kohapeal läbi viia.

Projekti kallal töötamise ajal said meeskonnaliikmed kord nädalas kokku, et tehtud tööst aru anda. Vanem asepresident soovis, et kõik meeskonnaliikmed oleksid teadlikud teiste plaanidest ja kõikidest käivitamise aspektidest. Ta avaldas lootust, et kõik meeskonnaliikmed esitavad üksteisele küsimusi ja õpivad tundma üksteise ülesandeid ning suudavad seetõttu välja töötada kõige tõhusama strateegia.

Alguses oli Jim oma tööga projekti kallal väga rahul. "Ma arvasin, et tegin head tööd," ütles ta mulle. Jim arvas, et asjad läksid suurepäraselt, nii et see, mis edasi juhtus, ajas ta segadusse.

Ühel projekti viimase etapi koosolekul paluti Jimil esitada lõplikud soovitused. Tema üllatuseks kritiseerisid mitmed kolleegid tema ettepanekut teravalt. Nad uskusid, et see oli vastuolus toote olemuse, hinnakujunduse ja tarbija tõenäolise ostukäitumisega. Täpsemalt leidsid meeskonnaliikmed, et selle müügikoha positsioneerimine oli rohkem kooskõlas impulssostmisega, samas kui nad olid veendunud, et seda toodet tuleks positsioneerida ja seda tuleks ostja vaatevinklist vaadelda kui etteplaneeritud ostu.

Jim oli šokeeritud. Pärast kohtumist võttis meeskonna juht ta kõrvale ja küsis, kui palju ta tegelikult toote lansseerimisest teab. "Ma olin igal koosolekul," vastas Jim, "ja kuulasin tähelepanelikult." Kui see on tõsi, küsis juht, siis kuidas sai Jimi nägemus teiste meeskonnaliikmete ootustest nii erineda? Jim vaidles vastu, et tundis, et võttis kohtumistel kuuldu õigesti ja kasutas ka teiste toodete edukatest turule toomistest saadud kogemusi.

Juht küsis Jimilt rea konkreetseid küsimusi: „Kes peaks teie arvates selle toote ostma? Kui palju see maksma peaks? Kuidas see tuleks pakkida? Jim tunnistas, et ta ei mõelnud nendele küsimustele, kuna need ei olnud tema ülesande osa. Ta nentis, et teised meeskonnaliikmed oleks pidanud selle pärast muretsema.

Juhataja ei olnud Jimi vastustega rahul.

Enne koosoleku lõppu soovitas ta tal mõelda, kuidas ta saaks neile küsimustele vastata, kui ta oleks meeskonnajuht, mitte ainult piiratud vastutusalaga liige.

Jim arvas, et see oli veider soovitus. Ta helistas mulle, et uurida minu reaktsiooni juhtunule ja küsida nõu, kuidas ta peaks reageerima probleemidele projektijuhiga. Minu reaktsioon oli lihtne: Jim, teie juht andis suurepärast nõu. Ja ma olen temaga täiesti nõus. Kujutage ette, et selle olukorra eest vastutate teie. Proovige mõelda, nagu oleksite ettevõtte boss või isegi omanik. Kujutage ette, et teie elu sõltub õige toote turule toomise igast aspektist. Mida sa teeksid? Sa oled andekas mees. Mõelge nagu juht ja kasutage nendele küsimustele vastamiseks oma andeid.

Jim tunnistas, et ta ei mõelnud sellele lähenemisele kunagi, osaliselt seetõttu, et ükski tema ülemustest ei soovitanud tal kunagi nii käituda.

„Oled sa kindel, et see on minu töö? Kas ma tõesti pean seda tegema?" "Jah," vastasin, "kui sa tahad olla juht, siis sa pead seda tegema."

Jim otsustas täie tõsidusega asja kallale asuda. Ta intervjueeris teisi meeskonnaliikmeid, rakendas kõiki oma oskusi ja andeid, et mõista toote positsioneerimise kõiki aspekte. Ta viis isegi üksikutes jaemüügipunktides läbi mitmeid oma uuringuid, uuris, kuidas konkurentide tooted on positsioneeritud. Tehtud tööga hakkas ta mõistma, et tema esialgsed soovitused olid parimal juhul pealiskaudsed. Ja halvimal juhul erinesid need toote õigest positsioneerimisest silmatorkavalt.

Jim tegi ebameeldiva avastuse: viimati tegi ta oma tööd halvasti. Tema ideed ei sobinud projektiga. Seetõttu tegi ta teisejärgulist tööd ja polnud ka kolleegidega rahul. Jim otsustas võtta julguse ja vabandada juhi ja meeskonnaliikmete ees.

Projektis osalejad võtsid tema vabanduse vastu. Neile avaldas muljet, et Jimil oli julgust tunnistada, et ta eksis, minna tagasi, teha kogu töö uuesti ja oma soovitused uuesti läbi mõelda. Ta selgitas uusi positsioneerimisettepanekuid, mis kogu meeskonnas kiiresti heaks kiideti. Jim tundis end nüüd hinnatud.

Ta mõistis, et tema kogemus andis talle väärtuslikke teadmisi. Seda teadlikkust tugevdas, kui vanem asepresident ütles talle: "Nüüdsest, Jim, ma loodan, et tegutsete juhina. Sul on suur potentsiaal, kuid ainult siis, kui mõtled nagu omanik. Laiendage oma silmaringi, ärge kitsenge neid."

Jim andis endale lubaduse, et ta ei mõtle edaspidi kõrgelt spetsialiseerunud töötajana, vaid suhtub tööle nagu oleks ta ettevõtte omanik. See uus mõtteviis aitas tal õppida selgemalt mõtlema ja kordades tõhusamalt töötama.

Silmaringi laiendamine

Kõlab lihtsalt: mõtle nagu omanik. Kuid tegelikkuses on see raske. Peate asetama end selle inimese asemele, kes teeb otsuseid. Ja saate aru, et see koht ei sobi teile. Liiga palju survet, liiga palju tegureid, millega arvestada, liiga palju huvilisi. Keerukus, pidev muutumine, lugematu arv arvamusi muudavad mõtlemise lihtsamaks: "Kurat, see pole minu töö!"

Jah, see on sinu töö, kui tahad olla juht. Omaniku moodi mõtlemine tähendab kinnituse otsimist oma tegude õigsusele. Peate püüdlema suurima enesekindluse poole, mitte kahtlema selles, mida on vaja teha.

Tegelikult ei pruugi juhil enamasti olla veendumust, kuidas õigesti käituda. Kuid ta jätkab teabe kogumist, piinleb otsustamatuses ja analüüsib, kuni saavutab soovitud kindlustunde.

Teisest küljest peab juht mõnikord valvel olema, kui millegi suhtes tekib kindlus liiga kiiresti või kui ta klammerdub nii tugevalt algideest, et ei arvesta kõigi teistega. Igaühel meist on pimealad – asjad, millest me aru ei saa. Seetõttu võtab teabe kogumine, alternatiivsete võimaluste kaalumine, piinlemine ja lõpuks tasakaalustatud lahenduse leidmine aega.

Fakt on see, et enesekindluse leidmise protsess võib olla väga keeruline. Asjaolud muutuvad kogu aeg, konkurendid on valvel, turule ilmuvad uued tooted jne. Lisaks vaatavad erinevad inimesed sama olukorda erinevatest vaatenurkadest ja igaüks usub, et ta teab, kuidas õigesti käituda. Kõigile nendele teguritele reageerimiseks peab juht analüüsima, konsulteerima, otsima teavet, arutama võimalusi ja palju mõtlema.

Seda protsessi läbides ei pea te kindlalt teadma, mida edasi teha. Kuid juhina peate pidevalt püüdma luua enesekindlust kõige olulisemates küsimustes. Kuidas seda teha? Teie ja teie meeskond peaksite keskenduma konkreetsetele, kokkulepitud sammudele, mis aitavad teil aruka otsuseni jõuda.

Kogemustega õpid ennast paremini mõistma ja tunned, millal on saabunud täielik enesekindlus. Juhid ei otsi vabandusi. Selle asemel mõtlevad nad nagu omanikud ja julgustavad meeskonda sama mõtlema.