LEGO kogemus: mida peaksite teadma innovatsiooni ja loovuse kohta

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 03:53

Paljud inimesed tajuvad loovust ettevõttest, selle poliitikast ja eesmärkidest eraldiseisvana. Selline lähenemine ei too kaasa midagi head: lühiajaline tõus asendub müügi ja populaarsuse järsu langusega. Vaadates Lego näidet, saate innovatsiooni ja loovuse kohta õppida mõnda väärtuslikku õppetundi.

Disainimeeskond lukustub kinnisesse ruumi, piirab ettevõtte aiaga ja tuleb ideega, mis meeldib kliendile või projektijuhile. Loomingulised tulevad välja eredate ideedega, kuid nad ei tea, mida ettevõte tegelikult vajab. Siis selgub, et viimased uuendused on kogu oma atraktiivsuse juures viinud ettevõtte järjekordsesse kriisi. Kas selliseid ebaõnnestunud uuendusi ja ebatõhusat loovust saab vältida? Saate, kuid selleks peate muutma uute ideede loomise protsessi.

Paljud ettevõtted ei pööra piisavalt tähelepanu innovatsioonile ja loovusele, kuigi tundub, et sellised ettevõtted nagu BT, Microsoft, Starbucks, Xerox, Yahoo jt on tõestanud, et innovatsioon disainis on edu võti.

Viimase sajandi jooksul on olnud palju juhtumeid, kus ettevõtted on innovatsiooni ja loovuse abil kriisidest üle saanud. Kuid loominguline lähenemine ettevõtluses peaks olema palju laiem kui kinnine ajurünnak loomemeeste meeskonnas, kellel pole õrna aimugi ettevõtte probleemidest, eesmärkidest ja edasistest arenguplaanidest.

Innovatsioon peab olema globaalne, puudutades mitte ainult tooteid, vaid ka ettevõtte struktuuri. Tulemuseks on uus tootmisprotsess, mis loob uusi tooteid – nii loomingulisi kui ka ettevõtte vajadusi rahuldavaid.

Huvitav näide sellest muutusest on LEGO, maailmakuulus mänguasjatootja. Kui vaadata ettevõtte kriisi, mis kestis aastatel 1993–2004, saate vastata kahele põhiküsimusele:

1. Kas loovus ja innovatsioon võivad ettevõtet kriisi ajal aidata?
2. Kas uus innovatsiooni ja loovuse rõhuasetusega arendusmudel on rakendatav ka teistele ettevõtetele?

Hiiglasliku mänguasjafirma sünd

Taani firma LEGO asutas 1932. aastal Ole Kirk Christiansen, kelle väike puusepaäri kukkus puiduvarude puudumise tõttu kokku.

Christiansen läks üle puidust mänguasjade valmistamisele, ostis seejärel plastikust süstimismasina ja hakkas valmistama plastmänguasju, mis müüsid hästi. Pärast esimese omaniku surma läks ettevõte tema pojale Kjeld Kirk Christiansenile.

Meile harjumuspärase ehituskomplekti, LEGO plastist "klotside" tootmist alustati 56 aastat tagasi, 1958. aastal.

Praegu on ettevõttel üle maailma umbes 5000 töötajat, üle 12 500 lao ja 11 000 tarnijat. Lisaks LEGOLANDi põhibaasile asuvad ettevõtte tootmiskohad Rootsis, Tšehhis, USA-s ja Lõuna-Koreas.

LEGO disainimeeskond koosneb 120 inimesest Taanis ja 15 disainerist Sloughist Ühendkuningriigis. See ei olnud aga alati nii. Aastatel 1993–2004 koges LEGO ettevõte kahte tõsist kriisi, kuid jäi siiski pinnale ja veelgi enam.

Rasked ajad LEGO

Kuni 1993. aastani seisis LEGO silmis üldiste müügiprobleemidega, kuid suuri probleeme ei esinenud, kuna üldine müük ja tulud kasvasid jätkuvalt.

Ja pärast keerulist perioodi aastatel 1993–2004 kasvas müük uuesti ja teenis 2008. aastal 163 miljonit naela puhaskasumit. Ühendkuningriigis kasvas müük 51% ja turuosa kasvas 2,2%-lt 3,3%-le.

Aastatel 1993–2004 seisis ettevõte silmitsi kahe suure väljakutsega. Esimene ilmus aastatel 1993–1998, kui LEGO mänguasjad olid juba kõikides kauplustes ja ettevõte hakkas kasvama.

Pideva kasvu säilitamiseks tootis ettevõte rohkem tooteid, kuid müük ei kasvanud. Seetõttu kasvasid kulud ja vastavalt kasum vähenes.

Ettevõte kandis kahju, millele järgnes vallandamise laine: uuele töökohale tuli otsida 1000 töötajat. Kjeld Kirk Christiansen läks pensionile, öeldes, et "võib-olla pole ta õige inimene järgmise põlvkonna ettevõtet juhtima."

LEGO uus president Paul Plugman mõistis, et ettevõte vajab uuendusi. Pärast turu ja tarbijate analüüsimist leidis ta, et lapsed muutuvad targemaks, turg on täis tõsiseid konkurente, nagu mänguasjad firmadelt "R" Us ja Walmart.

Lisaks on paljud mänguasjapoed oma maksumuse vähendamise eesmärgil tootmise Hiinasse viinud, mistõttu ehitusmänguasjade hinda niisama tõsta ei saa - need ei pea konkurentsis vastu.

Innovatsioon väljaspool ettevõtet – ettevõte väljaspool äri

Kuna ettevõte oli üles ehitatud innovatsioonile, et vastata tarbijate ootustele ja turu nõudmistele, vastas LEGO finantskriisile uue tootega, lootes, et see avab uusi võimalusi.

LEGO on teinud koostööd teiste mänguasjafirmadega, mis põhinevad kuulsatel filmidel, nagu Star Wars või Harry Potter.

Ettevõte hakkas kuulsate filmide põhjal tootma uusi ehituskomplekte ning lapsi köitis just filmide populaarsus, mitte LEGO ehituskomplekt kui selline.

Mõned tooted, nagu Tähesõdade ehituskomplekt, tegid turul suure hiti ja aitasid ettevõttel ellu jääda, teised olid tohutud flopid, näiteks Galidor.

Kuigi LEGO pöördus uuendusliku mõtlemise poole, ei lahendanud uued tooted ettevõtte probleeme, sest need meeldisid tarbijatele kuulsate filmide ja multikate, mitte aga LEGO konstruktori enda tõttu.

Temaatilistel toodetel oli lühiajaline edu: kui huvi filmi vastu kadus, mänguasju enam ei ostetud. Pärast seda, kui LEGO investeeris innovatsiooni, lõpetas ettevõtte tegevus.

Veelgi enam, uued tooted vähendasid originaalsete LEGO ehitusdetailide osakaalu, millel olid ka fännid.

Nii et loovus ja innovatiivsus olid ettevõtte teise kukkumise põhjuseks 2003. aastal. Pärast "Tähesõdade" ja "Harry Potteri" populaarsust uute LEGO toodete kaks põhiteemat möödusid ja müük langes järsult.

Loomulikult polnud LEGO põhiprobleemiks mitte innovatsioon, vaid selle katkemine ettevõtte ärieesmärkidest. Sellest järeldub järeldus: kui uuendused väljuvad kontrolli alt ega haaku enam ettevõtte üldise strateegiaga, tekib äri ja loovuse vahel lõhe, mis toob kaasa vältimatuid kaotusi..

Uus lähenemine loovusele ja ärile

Kokkuvõtteks, kuidas LEGO oma müügiprobleeme lahendas, tundub, et nad on hakanud uuesti sisemiselt mõtlema.

Nad pöördusid tagasi oma traditsiooniliste teemade juurde, nagu võidusõiduautod, politseijaoskonnad ja koolid. Need mänguasjad võimaldasid lastel kasutada samu osi ikka ja jälle.

Uut LEGO komplekti ostes saad selle lihtsalt vanale lisada ja tükid sobivad. See on LEGO turunduse võtmepunkt ja miski, mida kliendid väga armastavad.

Niisiis sai LEGO kriisist üle, pöördudes tagasi traditsiooniliste ehituskomplektide juurde. Kuid enne selle lahenduse kasutuselevõttu viidi uuendused tootmisprotsessi endasse.

Erinevalt paljudest ettevõtetest, kes mõtlevad välja kontseptsioone suletud ruumis, on LEGO muutunud loovaks mitte ainult toodetes, vaid ka tootmisprotsessis endas

Disain äri jaoks

LEGO on üks väheseid ettevõtteid, kes mõistab selgelt loovuse tähtsust organisatsioonis. Ettevõte on võtnud kasutusele uue disaini arendusmudeli, mida tuntakse äridisaini nime all.

See mudel on loodud selleks, et siduda innovatsioon ettevõtte äriplaaniga, loovus ja disain organisatsiooni strateegia ja ettevõtte eesmärkidega. Selline lähenemine seob erinevaid meeskondi kindlalt kokku, mis aitab ka innovatsiooniprotsessi parandada.

Ettevõtluse jaoks mõeldud disainis kasutatavate tööriistade ja tehnikate kogumi võib jagada innovatsiooniga seotud ja disainiga seotud vahenditeks. Disain on ühenduslüli innovatsiooni ja loovuse vahel.

Seega on üks LEGO probleem lahendatud, ühendades disaini ja uuendused tõhusamalt. Kuid ettevõtte jaoks oli veel üks probleem - lõhe turundusstrateegia ja loomingulise meeskonna vahel. See lõhe oli LEGO ettevõtte järgmise languse põhjuseks 1990. aastal.

Ühine nägemus LEGOst

Design for Business oli osa seitsmeaastasest strateegiast Shared Vision, mis käivitati 2004. aastal. Uus visioon oli lõpetada kaubamärgi positsioneerimine loominguliste mänguasjade tootmisena ja tulla välja millegi uuega. Turundusosakonnal paluti luua laiem nägemus innovatsioonist ja loovusest tootearendusprotsessis.

See visioon tagas, et mõlemad osapooled – nii äri- kui ka loovlooming – taotleksid sama eesmärki ja mõistaksid täielikult ettevõtte äristrateegiat. Ühendades äri ja loovuse, õppisid töötajad saavutama strateegilisi eesmärke kasutades teise meeskonna ressursse.

Sel ajal, kui LEGO oli selle probleemiga hädas, ei võtnud paljud ettevõtted oma äristrateegias disaini ja loomingulisi ideid arvesse. Võib-olla oli see probleem LEGO jaoks nii pakiline, kuna ettevõte on keskendunud originaalsusele ja loovusele.

Ühine visioonistrateegia ühendas äri ja loovuse. Ettevõtte loovisikud vabastati suletud ruumist ja neile anti ülevaade saavutatavatest ärieesmärkidest.

Ühine visioonistrateegia on koostatud 7 aastaks, kuid juba praegu on sellel positiivne mõju müügile ja kasumile. 2006. aastal nimetati LEGO 717 miljoni naelsterlingi suuruse tuluga maailma suuruselt kuuendaks mänguasjatootjaks. 2006. aastal teenis ettevõte 123,5 miljonit naela rohkem kui 2005. aastal, suurendades kasumit 6,5%.

Järeldus

LEGO lugu võib järeldada iga ettevõtte kohta, kes on pühendunud loovusele, disainile ja pidevalt uuenduste järele.

Disainereid ja loometöölisi ei saa ärist välja lõigata, kui lukustate nad ajurünnakuks ega anna ettekujutust ettevõtte strateegiast

Selge arusaam sellest, kuhu ettevõte liigub ja milliseid eesmärke taotleb, annab ettevõtte loomeosakondadele tööks õige suuna ning ettevõttele endale - sujuva arengu ja kasumi kasvu.